Wenn Vorstandsvergütung auf geschönten Kennzahlen basiert
Viele Unternehmen kommunizieren nicht nur operative Kennzahlen – sie knüpfen daran auch ihre Vergütungssysteme. Genau hier wird es heikel. Denn wenn das bereinigte EBIT nicht nur die Kapitalmarktstory prägt, sondern zugleich Grundlage der Vorstandsvergütung ist, geht es nicht mehr nur um Transparenz, sondern um Anreizsysteme. Der aktuelle Fall Zalando zeigt exemplarisch, warum Investoren, Aufsichtsräte und Bilanzleser genauer hinschauen sollten.
Bereinigte Kennzahlen als Vergütungsmaßstab – ein sensibles Spielfeld
Bereinigte Kennzahlen können sinnvoll sein, wenn sie echte Sondereffekte ausblenden und so die operative Entwicklung klarer zeigen. Problematisch wird es jedoch, wenn aus einer Kommunikationskennzahl eine Vergütungskennzahl wird.
Das bereinigte EBIT war bei Zalando nicht nur Teil der Kapitalmarktkommunikation und internen Steuerung, sondern auch Bemessungsgrundlage für die variable Vorstandsvergütung. Damit verändert sich die Perspektive: Denn sobald variable Vergütung an eine bereinigte Größe gekoppelt ist, wird jede Definition von „bereinigt“ automatisch auch zur Governance-Frage. Oder einfacher gesagt: Wer an einer Kennzahl verdient, hat ein Interesse daran, dass diese Kennzahl möglichst vorteilhaft aussieht.
Wenn Vergütungskosten aus der Erfolgskennzahl verschwinden
Besonders kritisch wird es, wenn ausgerechnet Aufwendungen für aktienbasierte Vergütung zu den wesentlichen Bereinigungsposten zählen. Denn damit wird ein realer, regelmäßig wiederkehrender Vergütungsbestandteil aus jener Kennzahl entfernt, die wiederum über die Höhe der Vorstandsvergütung mitentscheidet.
Das sorgt nicht nur für Erklärungsbedarf, sondern auch für ein Glaubwürdigkeitsproblem. Denn wirtschaftlich bleibt der Aufwand bestehen – ob über Verwässerung oder Aktienrückkäufe. Wird er dennoch regelmäßig herausgerechnet, kann das operative Bild robuster erscheinen, als es tatsächlich ist.
Die spannende Frage lautet also nicht nur, wie profitabel ein Unternehmen ist – sondern auch, wie diese Profitabilität gemessen wird.
Gute Vergütungssysteme brauchen nicht nur Ziele, sondern Vertrauen
Variable Vergütung soll Leistung belohnen und Interessen angleichen. Das funktioniert jedoch nur, wenn die zugrunde liegenden Kennzahlen nachvollziehbar, konsistent und möglichst frei von Eigeninteressen sind.
Sobald wiederkehrende Aufwendungen systematisch aus der Bonusbasis entfernt werden, entsteht zumindest ein „Geschmäckle“. Selbst wenn die Bereinigung formal zulässig ist, bleibt die Frage, ob sie wirtschaftlich überzeugt. Genau deshalb reicht es nicht, nur auf Margenziele oder Zielerreichungsgrade zu schauen. Entscheidend ist auch, wie diese Ziele überhaupt berechnet werden. Denn nicht jede ambitionierte Kennzahl ist automatisch auch eine ehrliche.
Mein Senf dazu
Bereinigte Kennzahlen sind nicht per se problematisch. Im Gegenteil: Wer außergewöhnliche Einmaleffekte sauber herausrechnet, kann Investoren und Aufsichtsräten durchaus ein klareres Bild der operativen Entwicklung vermitteln. Genau darin liegt eigentlich ihr Zweck.
Kritisch wird es aber dann, wenn Bereinigungen nicht mehr die Ausnahme, sondern Teil des Systems werden – insbesondere dann, wenn dieselbe Kennzahl die Grundlage für millionenschwere Vorstandsvergütungen bildet. Denn ab diesem Moment geht es nicht mehr nur um Transparenz, sondern auch um Anreizstrukturen.
Werden regelmäßig wiederkehrende Aufwendungen wie aktienbasierte Vergütungen aus der Erfolgsgröße entfernt, entsteht schnell der Eindruck, dass hier nicht nur operative Leistung gemessen, sondern die Messlatte aktiv mitgestaltet wird. Formal mag das zulässig sein. Aber gute Corporate Governance endet nicht bei der Frage, was erlaubt ist – sondern beginnt bei der Frage, was glaubwürdig wirkt.
Gerade Aufsichtsräte sollten deshalb nicht nur Zielwerte und Bonuskorridore prüfen, sondern auch die Qualität der zugrunde liegenden Kennzahlen. Denn ein Vergütungssystem überzeugt nicht dadurch, dass es ambitioniert klingt, sondern dadurch, dass es nachvollziehbar, integer und wirtschaftlich plausibel ist.
Am Ende geht es um Vertrauen. Vertrauen der Aktionäre, Vertrauen des Kapitalmarkts und Vertrauen in die Aussagekraft von Unternehmenskennzahlen. Wer Erfolg belohnen will, sollte deshalb sicherstellen, dass nicht zuerst die Definition von Erfolg geschönt wird.
Oder provokanter formuliert: Vorstände sollten vor allem für echte Wertschaffung bezahlt werden – nicht für die Kunst, Kennzahlen besonders vorteilhaft aussehen zu lassen.
Weitere Informationen
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